作者：復旦大學管理學院
歷史沿革簡介：
上海茶葉進出口公司的前身是華東區國外貿易總公司中國茶葉公司，成立於1949年7月，以後先後改組為中國茶業公司上海分公司、中國茶業公司華東區公司、中國茶業公司上海分公司、中國茶葉出口公司上海分公司、中國茶葉土產進出口總公司上海市茶葉土產進出口公司、中國茶葉土產進出口總公司上海市茶葉進出口公司、中國土產畜產進出口總公司上海市茶葉分公司。1992年10月更名為上海茶葉進出口公司。
上海茶葉進出口公司成立於上世紀50年代，直屬於中土蓄（2004年被中糧集團兼並），是中國最大的綠茶和紅茶的出口公司之一，年最大出口量達到1.8千萬美元。1992年，當大多數外貿企業還津津樂道於超額完成出口創彙等各項指標時，剛剛接手上茶的黃漢慶總經理就意識到“外貿企業的災年即將來臨”，外貿政策轉變，外貿環境惡化，行業競爭加劇，資金壓力上升，以及人才的不斷流失，黃漢慶總經理和其團隊決定提前變革。
改制前的上茶
(1949年--1992年)
1949年7月1日上海茶葉進出口公司的前身華東區國外貿易總公司中國茶葉公司宣告成立, 1955年1月改組為中國茶業公司上海分公司，經營遠洋綠茶和紅茶出口，兼營可可制品出口。1994年更名為上海茶葉進出口公司。從50年代起，上海通過茶葉拼配技術，創立了一套綠茶分級標准樣茶號，為出口提供大批量品牌茶葉，對實現出口茶的規模化、標准化和規範化作出了很大貢獻，為中國綠茶開拓國際市場創造了極好的條件。1956年起，先後創立天壇牌、萬年青牌等茶葉品牌，曾在國內外榮獲金質獎、國際最優質量服務獎等。
外貿政策的演變
新中國成立初期，國家實行計劃經濟，需要外彙，鼓勵出口，頒布了一個很重要的政策，延續到90年代初期：“專營專賣”。即除了15家國有進出口貿易公司，其他企業和個人不能進行貿易的進出口, 國有外貿擁有統購統銷的獨家壟斷權。
建國初期由於美國對中國施行的經濟封鎖，中國茶葉當時和中波公司合作，通過波蘭的船舶將中國的茶葉出口到國外。依靠國家的政策優勢，上海茶葉公司的壟斷經營，上茶曾經經歷一段相當長的輝煌歷史。當時上茶擁有遠東最大的加工廠和調度廠，員工最多時有3000多人，出口額最高時達1.9億美元。
1989年政府頒布了“大外貿“政策，開始外貿體制改革。政府取消了“專營專賣”政策，從只允許國有外貿企業的許可證專營到各地公司和個人都享有進出口的權力。地方和個體茶商不僅同樣享受出口退稅、政府補貼的優惠政策，而且他們從當地茶農手裡收得的茶葉的成本又非常低。由於大外貿後市場的激烈競爭，這些地方或個體茶商往往不惜沒有收益，也能不斷壓低茶葉的出口價格。這對國有茶葉外貿企業是沉重的打擊。
改革中的摸索
(1993年--1998年)
1992年4月黃漢慶先生（以下稱黃總）從上海機械進出口公司的總經理職位被上海市外貿部調到上茶公司擔任黨委書記兼任總經理職位。黃總對國家政策環境和公司發展現狀做了６個月的細致調研，發現上海茶葉正面臨史無前例的最惡劣環境和內在問題。1992年中國市場經濟改革步入第二個階段（次年十四屆三中全會確立市場經濟，並頒布了“大外貿“政策），取消國有外貿企業的財政補貼。並隨著外貿體制改革的深化，全國已經開放18個進出口口岸，各產茶省可以自營出口，國外外貿企業面臨嚴峻的競爭，經營日益慘淡。上茶公司的茶葉出口由1979年的14000萬美元降到1992年的5200多美元
黃總意識到公司要想生存和發展，必須改革。1993年4月黃總領導公司進入大刀闊斧的改革時期，實現了三種結構的調整。首先進行了生產結構調整。將資源轉為資本，實行資本經營，為改革提供必要的現金流。
其次，進行管理結構的調整，內部精簡。管理、政工部門由原來的２１個合並為８個，形成“大經營小管理”的格局，提高管理效率。最後是經營結構的調整，將上茶的資產剝離重組，成立多個獨立核算的子公司。
另外，多種經營, 開發新產品。“原來是粗放型的市場經濟，要找新的增長點，多種經營。轉變很痛苦，轉的速度大於應對的速度。一起死，肯定；一起活，不可能！”
從改革到改制
(1998年--2001年)
內外交困, 危機重重
黃總意識到國家當時的片面出口導向留下了很多問題，寧可犧牲效益，也要做出口的“創彙唯一“目標造成了“飛單”、放帳、三不見等現像層出不窮。1995年初黃總預言那一年將是外貿災年。年底退稅率下降、彙率堅挺、利息上調。同年，關乎幾乎所有國有外貿企業命運的“撥改貸“政策出台，即所有原來銀行對公司的撥款全部轉為貸款。改革開放前，國際貿易事實上是政府間貿易，企業只是執行方，銀行是財務部門。當時中國和伊拉克達成茶葉進出口協議，上茶向銀行貸款外彙做貿易，到期由伊拉克政府支付貨款。但是，碰巧遇到了兩伊戰爭，伊方沒有還款能力了，使得茶葉公司一下子承受了3億美元的負債。除了政策性虧損還有經營虧損。1995年-1998年, 多種經營過渡擴張的惡果凸顯。“90年代搞的大多數小貿易公司（一部分三產）都是虧損的。我們的15個子公司，機制跟不上。“黃總不無遺憾的說。
公司原來2200萬美金的政府撥款轉為貸款後，每年要上繳1000萬利息。上茶從此背上巨額負債。此時上茶只有維持9個月的現金流，還有總廠遷移未到位，2000多人分流補償未解決。1998年業務滑坡到谷底（參考進出口數據總額）。2000年黃總去信貸處表示，“迄今利滾利的11億負債再也不貸了，再也不還利息了。因為背後3萬人的社會責任也是國家責任，公司願意為國家負責，但是首先必須先讓我們活下去，現在只有9個月的現金流情況下，我無能再付利息了，不能封廠宣布破產，不能起訴，不能動用現金流。“得到中央的理解和同意，根據當時發息15％計算，為企業贏得了1年半穩定發展的寶貴時間。
天壇公司成立及改制
正在東方資產管理公司與上茶協議進行資產清理時，中土蓄總公司看到上茶資不抵債，找准時機，試圖通過行政手段向上茶施壓，侵占上茶“天壇”的商標，從而解決自營後自身缺少品牌的尷尬。東方資產管理公司與上茶達成初步協議，出台第1號紅頭文件，指出不經東方資產管理公司同意，任何一方不得處置上茶的固定資產和無形資產等。2002年8月，由上海茶葉進出口公司通過吸收社會民營資本，並整合了自身及其屬下四個進出口子公司的業務，對其中一家子公司上海順康國際貿易有限公司進行改制、增資擴股、更名，從而組建成立上海天壇國際貿易有限公司。並確定了原上茶常務副總經理黃政為天壇總經理，黃漢慶為天壇董事長。剝離債務後，將經營資產領導團隊、優質人才和所有進出口業務全部轉移到新成立的天壇公司。東方管理公司同意並簽訂了把天壇的商標轉到了天壇，並保留上海茶葉商的文件。天壇公司繼承了茶葉公司的優秀品牌、已有渠道、優秀人才和大部分進出口業務，經營紅茶、綠茶、特種茶、可可制品、飲料、食品、土特產品、工藝品、服裝紡織、五金等。經營方式為自營進出口、代理進出口、國內貿易及三來一補、進料加工、對銷、轉口貿易和貿易咨詢服務、投資興辦實業等。
天壇的元年規劃
天壇成立時，黃總授權天壇總經理挑選了60個上茶員工進入新公司，並要求新公司所有管理層和員工和上茶一次性買斷國有關系，”不改制，就停止經營。體制是核心，而且要徹底改制“。但是天壇的未來是否需要改變股權結構，什麼樣的治理結構更適合天壇未來的發展，國有企業在新體制下如何發揮作用？黃總不禁回顧起上茶的幾種體制模式的效果。
黃總把天壇視為上海茶葉的生命延續，他希望處理好上茶的遺留問題後，專心考慮天壇的未來發展規劃，振興茶葉行業，那將是一個新的起點，新的希望。
上述資料來源：http://bk.fudan.edu.cn/d-1376283292152
公司沿革歷史
1949 05 27 上海解放
07 01 在接管舊中國官僚資產基礎上成立成立華東區國外貿易總公司中國茶葉公司
1950.01.01 撤銷華東區國外貿易總公司中國茶葉公司 成立中國茶葉公司上海分公司
4月中國茶葉公司上海分公司改組成立中國茶葉公司華東區公司
9月 中國茶葉公司與前蘇聯糧谷輸出公司簽訂新中國成立後第一個出口合同
逐步開展 對外貿易
1955年 華東對外貿易局撤銷 中國茶葉公司華東區公司 改組成立中國茶葉公司上海分公司
1958年 上海茶葉分公司小包裝茶, 銷售到摩洛哥、荷蘭、瑞典、丹麥、澳大利亞、香港等
1959年起 天壇、萬年青、 祁門牌、龍牌、宮殿以及海鷗等 商標 核准注冊
1962年 上海茶葉分公司 成功生產可可制品 銷往英國和瑞典
1964年 上海茶葉分公司開始生產袋泡茶出口
外貿客戶分布在歐、亞、非、大洋洲49個國家和地區
1970年 公司更名為: 中國土產畜產進出口總公司上海市茶葉分公司
1979年 上海茶葉分公司出口茶葉60,598噸, 金額14183.04萬美元, 是歷史上出口最多的一年
1989年 公司成立40周年，擁有三個茶葉加工廠和一個可可廠；創建了天壇、萬年青、龍牌、海鷗等國際上享有良好聲譽的名牌產品，在國內國際曾多次獲獎；累計出口創彙25億美元。
1991年 中國茶葉進出口公司、上海茶葉分公司、美國三利公司合資在上海成立申德可可食品有限公司
1992年 上海茶葉分公司第一茶廠和上海市傳統醫學工程協會合作，研制開發“東方牌”上海健茶（外銷名：上海養生茶），投放市場
公司更名為：上海茶葉進出口公司
1998年 上海茶葉進出口公司與79個國家和地區有貿易往來，其中亞洲21個，非洲25個、歐洲20個、拉美8個、北美及大洋洲5個。
進入21世紀：
隨著我國外貿專營體制的徹底改革，上海茶葉進出口公司以茶為基礎、百業俱興；為適應新世紀的企業發展，與時俱進，依據市場經濟的原則，將各業務部門分拆、改制。
上述資料來源：http://hukaf.com/About.asp
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